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Savoir quand prendre ses distances…

Le rôle de Scrum Master est un paradoxe, dans une société où on nous apprend qu’il faut savoir se rendre indispensable pour protéger son poste, ou du moins qu’il faut tout faire pour ne pas devenir inutile.

C’est le principe, l’idée, l’essence même du Scrum Master: un jour où l’autre, soit nous avons réussi à rendre notre équipe autonome – et elle n’a plus besoin de nous pour pouvoir s’introspecter dans le cadre d’une amélioration continue – soit la situation dépasse nos compétences / capacités.

Dans un cas comme dans l’autre, il arrive un temps où le Scrum Master doit accepter qu’il n’a plus rien à apporter à son équipe. Un facilitateur est toujours nécessaire, mais ce ne sera plus lui. Ce n’est pas un mal, au contraire: c’est la marque soit d’une mission correctement menée, soit d’un esprit professionnel fort: celui qui nous fait prendre conscience de notre seuil, de notre limite. Potentiellement, cela peut être les deux.

Il n’y aurait rien de pire, à mon sens, qu’un Scrum Master qui s’accrocherait coûte que coûte à une équipe qu’il suit depuis un certain temps, sous le prétexte étrange qu’il la connaît, qu’il l’a accompagnée, ou autre. La présence devenant artificielle au terme d’un certain nombre de sprints (nombre variant d’une équipe à l’autre), le Scrum Master se retrouverait à justifier sa position, utilisant les leviers qu’il lui reste, et souvent l’organisation de l’équipe. Peu à peu, il se retrouverait à glisser d’un rôle de facilitateur à un rôle de chef de projet pseudo agile, prenant des décisions sur la vie de l’équipe, le recrutement de ses membres, …

Bref, c’est ma situation présente et je dois avouer que l’exercice correspondant à se dire: “j’ai fait mon travail, du coup, je dois partir” n’est pas simple, mais nécessaire. Un des buts du Scrum est de responsabiliser les équipes et les sensibiliser à leur capacité à prendre des décisions, rapidement, fluidement, par elles-mêmes. Cela passe par leur autonomie, et comme un enfant apprenant à faire du vélo, si on le pousse par la selle au démarrage, il est naturel et logique de cesser de donner cette impulsion, lorsque la leçon est intégrée.

Par ailleurs, il y a une certaine fierté à pouvoir se dire que l’on a participé à ce que cette équipe fonctionne par elle-même. Ce n’est plus un groupe de “coding monkeys” et ils savent s’aligner ensemble pour créer un produit congruent, en phase avec les besoins des utilisateurs.

Il y aura toujours besoin, pour une équipe donnée, d’une personne neutre, d’un coach qui puisse amener sa propre vision, ses ateliers, son manière de concevoir l’agilité, la création de produit, la manière dont on peut travailler mieux, avec plus de souplesse. Et je crois sincèrement que ce rôle de coach doit être pris en main par différentes personnes successives, afin de faire bénéficier les équipes d’un ensemble de point de vue, et d’expérience de l’Agile.

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